近年来，随着我国成为世界制造业中心和消费大国，作为高压管件制造业基础行业之一的钣金行业也取得了空前发展。但受经济全球化、市场分化、企业竞争，同时伴随着客户选择多样化和个性定制化等影响，客户高压管件订单追求多品种、小批量、快
交期、高质量，这就避免不了频繁的转产切换，因转产时间长造成大量高压管件设备闲置时间，使得设备有效稼动时间和生产效率被拉低，造成产能浪费等，故企业推行SMED快速换模行动，缩短换模时间迫在眉睫。
SMED的概念与应用
SMED快速换模是将高压管件模具的产品换模时间、生产启动时间或调整时间等尽可能减少的一种过程改进方法,以达到提高转产效率，合理利用人力、设备、工具、作业方法等资源来降低企业生产成本。SMED
是精益生产应对多品种、小批量的关键点，是日本专家新乡重夫于1969年提出的，他认为任何模具的更换都可以在单分钟（10分钟以内）内完成，所以又称单分钟快速换模法或10分钟内换模法。SMED的目标是在满足高压管件市场需求的前提下尽量减少换模时间，提高生产效率和
设备有效利用率，实现多品种小批量的精益生产。
SMED快速换模流程及七步法在钣金行业的应用
SMED的实施步骤和操作原则
SMED的实施高压管件是一个PDCA循环的过程。P计划：获取当前换模过程信息、区分内部与外部作业、内部作业转换为外部作业、找出平行的工作；D执行：优化内/外部作业、实施短期计划；C检查：确认效果以及实施中/长期计划；A处理：制定/
修正标准化作业流程。
近年来，通过对多家五金、高压管件企业调研及实战辅导总结得出：目前五金加工转产换模时间均在60分钟以上；但导入SMED快速转产后，几乎都能取得很好的成效，均能缩短时间50%以上。像某客户公司，是一家高压管件香港上市企业，30多年主做
精密五金，在2018年导入精益生产项目之后，取得显著成效；其中SMED快速转产：转产时间缩短70%以上，达到15分钟以内；月平均时间缩短60%，平均25分钟以内。所以我们根据实践参与一系列SMED快速转产活动，提炼并总结出“SMED七步法”，在这里和大家简单分享
一下。
SMED快速换模流程及七步法在钣金行业的应用
SMED七步法
SMED快速换模流程及七步法在钣金行业的应用
紧急转产模具准备步骤流程
换模信息预测（转产预知，有备无患）
改善前：
(1)换模时临时接收转产指令，导致寻找高压管件模具、物料等浪费60～120分钟；
(2)模具的保养状态无法提前确认是否完好；
(3)模具动态（位置、保养、维修、改模等）无法掌握；
(4)人员工作安排调配不合理；
(5)无法掌控生产进度，信息被动。
改善后：
(1)转产信息提前3天在微信群发布，提前备高压管件模到周转区；
(2)并在3天内对模具状态进行点检确认；
(3)组长通过《备模清单》确认模具齐套及点检状况；
(4)通过早会及《每天转产信息看板》公布高压管件人员合理安排；
(5)通过MES系统随时监控生产进度。
人料法模准备（兵马未动，粮草先行）
改善前：
(1)人员分工不明确，无组织、无指挥；
SMED快速换模流程及七步法在钣金行业的应用
工具摆放对照图
SMED标准时间及人员分工示意看板
SMED快速换模流程及七步法在高压管件钣金行业的应用
SMED点检表
(2)原材料等待装模后，再由生产人员拉至线边，造成等待浪费；
(3)没有统一的换模标准及方法指引；
(4)高压管件模具分散摆放，未备至线边，寻找困难；
(5)工艺文件、工具、配件等未提前准备到机台。
改善后：
(1)通过《每天转产信息看板》明确人员分工，统一指挥；
(2)新增广播系统，转产前5分钟广播，将原材料拉至线边并打开包装；
(3)在《每天转产信息看板》上提前公布高压管件标准的人机分工合理安排；
(4)布局调整，模具集中摆放，实现一分钟找模，并备至线边；
(5)提前5分钟将工艺文件、配件、输送带等辅助工具备到机台。
标准分工步骤（通力合作，并肩作战）
改善前：
(1)换高压管件模时两台叉车行驶路线交叉随意，造成互相避让浪费；
(2)人车行走路线交叉混乱并互相干扰，存在安全隐患；
(3)人员分工不明确，闲忙不均及等待浪费；
(4)人员拆装模具动作不统一，各显神通，速度不均匀；
SMED流程图
(5)模具调校手法及技能不统一，造成时长浪费。
改善后：
(1)经过反复多次研究，制定标准的《人车行驶路线》，减少避让浪费；
(2)结合操作员工、换模师傅等共同研究制定《标准人员分工表》，根据不同的高压管件模具套数及人员等级进行明确分工；
(3)通过反复观测研究高压管件若干名师傅级别的拆装模动作，提炼最优动作并制定《拆装模标准书》，并进行为期两周的统一动作实操标准化训练及考核上岗；
(4)通过反复观测研究高压管件若干名名师傅级别的调校手法，提炼最优手法并制定《模具调试标准书》，并进行为期两周的统一动作实操标准化训练及考核上岗。
内部转换外部（时不待我，分秒必争）
改善前：
(1)无内部转外部的SMED快速转产意识；
(2)转产所需的物品都是在换模时发现没有了再去寻找；无创新改善意识、氛围及文化；
(3)辅助用品、攻牙机转产时安装长达60分钟以上。
改善后：
(1)通过精益生产SMED培训，逐渐启蒙SMED创新意识；
(2)通过组织，反复多次录像及观测分析，找出并改善高压管件作业及内部转外部的动作；再通过全员头脑风暴法，针对其他课题逐一改善；
(3)导入自动攻牙机，转产前2小时提前安装好，缩短转产时间。
HT快速转产信息预报
组织运行调整（统一指挥，集中火力）
改善前：
(1)人员归属分工不统一，调拆模师傅属PE管，高压管件模具仓归物流管，备模、拉模人员及叉车司机归生产管，调配难度大；
(2)换模没有指挥官，未树立换模目标，各自发挥；
改善后：
(1)将叉车司机、拉模工、放模工、高压管件模具仓管员的管理权限归属SMED小组统一指挥管理；
(2)制定转产目标，整个转产过程由专人统一指挥。
五星等级机制（运筹帷幄，砥砺前行）
改善前：
(1)人员技能无等级区分，水平参差不齐；
(2)个人KPI考核以换模数量评定，无时限考核；
(3)个人KPI定性指标占比40%，无量化指标；
(4)无团队考核指标，团队协作意识差；
(5)人员晋升无试卷及实操考核。
改善后：
(1)重新回炉考评，晋级上岗，并颁发1～5星肩章区分等级；
(2)调整KPI考核机制，以转产时间为依据，缩短转产时限；
(3)调整定性指标为30%，突出定量指标70%；
(4)增设团队考核机制，以整体平均时间为依据，增强团队凝聚力；
(5)分别制定不同等级的试卷，并通过考试实操合格晋升。
持续改善推进（精益求精，永无止境）
改善前：
(1)实施过程未进行实时跟踪及记录，无法跟进改善；
(2)未对整体转产时间设置目标，无法对比评估整体转产效果；
(3)转产流程未形成标准性文件，未形成培训机制，好的方法无法沿用下去；
(4)无改善文化，员工无创高压管件新理念，自主改善意识差，属于事后补救，无事前预防；
改善后：
(1)推动高压管件模具创新技术改善：模内自动加油、模内攻牙、模内自动送钉、单冲改连续模、模内套打等改善；
(2)对比改善前后的高压管件换模时间，制定行动计划，为中/长期的改善设置目标；
(3)编制SMED快速换模流程图，形成文件化、标准化作业指导书，确保所有换模人员受到系统的方法和技巧培训，相关部门通过新的高压管件作业标准来检查和监督。
(4)推行创新改善提案，发动全员参与，打造“人人有改善能力，事事有改善空间”的氛围和文化。
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